Een leiderschapsstijl verwijst naar het kenmerkende gedrag van een leider bij het leiden, motiveren, begeleiden en beheren van groepen mensen. Grote leiders kunnen politieke bewegingen en sociale verandering inspireren. Ze kunnen anderen ook motiveren om te presteren, creëren en innoveren.
Terwijl je sommige van de mensen die je als geweldige leiders beschouwt, begint te beschouwen, kun je meteen zien dat er vaak enorme verschillen zijn in de manier waarop elke persoon leidt.
Gelukkig hebben onderzoekers verschillende theorieën en kaders ontwikkeld waarmee we deze verschillende leiderschapsstijlen beter kunnen identificeren en begrijpen.
Hier zijn slechts enkele van de meest prominente leiderschapskaders en -stijlen die zijn geïdentificeerd.
Leiderschapsstijlen van Lewin
In 1939 ging een groep onderzoekers onder leiding van psycholoog Kurt Lewin op zoek naar verschillende stijlen van leiderschap. Hoewel verder onderzoek meer verschillende soorten leiderschap heeft geïdentificeerd, was deze vroege studie erg invloedrijk en vormden drie belangrijke leiderschapsstijlen die een springplank hebben gevormd voor meer gedefinieerde leiderschapstheorieën.
In het onderzoek van Lewin werden schoolkinderen ingedeeld in een van de drie groepen met een autoritaire, democratische of laissez-faire leider. De kinderen werden vervolgens begeleid in een project voor kunstnijverheid terwijl onderzoekers het gedrag van kinderen observeerden als reactie op de verschillende stijlen van leiderschap.
De onderzoekers ontdekten dat democratisch leiderschap de meest effectieve manier was om volgers te inspireren om goed te presteren.
Laten we eens kijken naar de drie stijlen die Lewin heeft geïdentificeerd:
1. Autoritair leiderschap (autocratisch)
Autoritaire leiders, ook bekend als autocratische leiders , geven duidelijke verwachtingen over wat er moet gebeuren wanneer het moet worden gedaan en hoe het moet worden gedaan.
Deze stijl van leiderschap is sterk gericht op zowel het bevel van de leider als de controle over de volgers. Er is ook een duidelijke scheiding tussen de leider en de leden. Autoritaire leiders nemen zelfstandig beslissingen met weinig of geen inbreng van de rest van de groep.
Onderzoekers vonden dat besluitvorming onder autoritair leiderschap minder creatief was. Lewin concludeerde ook dat het moeilijker is om van een autoritaire stijl naar een democratische stijl te gaan dan andersom. Misbruik van deze methode wordt meestal gezien als controlerend, bazig en dictatoriaal.
Autoritair leiderschap kan het best worden toegepast in situaties waarin er weinig tijd is voor groepsbeslissingen of waar de leider het meest deskundige lid van de groep is. De autocratische aanpak kan een goede zijn wanneer de situatie snelle beslissingen en beslissende acties vereist. Het heeft echter de neiging om disfunctionele en zelfs vijandige omgevingen te creëren, waarbij vaak volgers tegen de dominante leider worden geplaatst.
2. Participatief leiderschap (democratisch)
Lewin's onderzoek wees uit dat participatief leiderschap, ook wel bekend als democratisch leiderschap , meestal de meest effectieve leiderschapsstijl is. Democratische leiders bieden begeleiding aan groepsleden, maar ze nemen ook deel aan de groep en staan input van andere groepsleden toe.
In het onderzoek van Lewin waren kinderen in deze groep minder productief dan de leden van de autoritaire groep, maar hun bijdragen waren van hogere kwaliteit.
Participatieve leiders moedigen groepsleden aan om deel te nemen, maar behouden het laatste woord in het besluitvormingsproces. Groepsleden voelen zich betrokken bij het proces en zijn meer gemotiveerd en creatief. Democratische leiders hebben de neiging om volgers het gevoel te geven dat ze een belangrijk onderdeel van het team zijn, wat helpt de betrokkenheid bij de doelen van de groep te bevorderen.
3. Delegatief leiderschap (Laissez-Faire)
Onderzoekers ontdekten dat kinderen onder delegatief leiderschap, ook wel laissez-faire-leiderschap genoemd , de minst productieve van alle drie de groepen waren.
De kinderen in deze groep hebben ook meer eisen gesteld aan de leider, toonden weinig medewerking en waren niet in staat om zelfstandig te werken.
Delegatieve leiders bieden groepsleden weinig of geen begeleiding en laten besluitvorming over aan groepsleden. Hoewel deze stijl nuttig kan zijn in situaties met hooggekwalificeerde experts, leidt dit vaak tot slecht gedefinieerde rollen en een gebrek aan motivatie.
Lewin merkte op dat het laissez-faire leiderschap meestal resulteerde in groepen die geen richting hadden waarin leden elkaar de schuld gaven van fouten, weigerden om persoonlijke verantwoordelijkheid te accepteren en een gebrek aan vooruitgang en werk produceerden.
Waarnemingen over de leiderschapstijlen van Lewin
In hun boek 'The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications' merken Bass en Bass op dat autoritair leiderschap vaak alleen in negatieve, vaak zelfs afkeurende, termen wordt gepresenteerd. Autoritaire leiders worden vaak omschreven als controlerend en ruimdenkend, maar dit overziet de potentiële positieve kanten van het benadrukken van regels, het verwachten van gehoorzaamheid en het nemen van verantwoordelijkheid.
Hoewel autoritair leiderschap zeker niet de beste keuze is voor elke situatie, kan het effectief en nuttig zijn in gevallen waar volgers veel richting moeten krijgen en waar regels en normen letterlijk moeten worden opgevolgd. Een ander vaak over het hoofd gezien voordeel van de autoritaire stijl is het vermogen om een gevoel van orde te behouden.
Bass en Bass merken op dat democratisch leiderschap de neiging heeft zich te concentreren op de volgers en een effectieve aanpak is wanneer het probeert om relaties met anderen te onderhouden. Mensen die onder dergelijke leiders werken, kunnen het goed met elkaar vinden, ondersteunen elkaar en raadplegen andere leden van de groep bij het nemen van beslissingen.
Aanvullende leiderschapsstijlen en modellen
Naast de drie stijlen die Lewin en zijn collega's hebben geïdentificeerd, hebben onderzoekers talloze andere karakteristieke leiderschapspatronen beschreven. Hier zijn slechts enkele van de bekendste:
1. De transformationele leiderschapsstijl
Transformationeel leiderschap wordt vaak geïdentificeerd als de meest effectieve stijl. Deze stijl werd voor het eerst beschreven tijdens de late jaren 1970 en later uitgebreid door onderzoeker Bernard M. Bass. Enkele van de belangrijkste kenmerken van zijn stijl van leiderschap zijn de vaardigheden om volgers te motiveren en te inspireren en om positieve veranderingen in groepen te sturen.
Transformationele leiders hebben de neiging om emotioneel intelligent, energiek en gepassioneerd te zijn. Ze zetten zich niet alleen in om de organisatie te helpen zijn doelen te bereiken, maar ook om groepsleden te helpen hun potentieel te benutten.
Onderzoek heeft aangetoond dat deze leiderschapsstijl heeft geresulteerd in hogere prestaties en meer verbeterde groepstevredenheid dan andere leiderschapsstijlen. Eén onderzoek toonde ook aan dat transformationeel leiderschap leidde tot een beter welbevinden van groepsleden.
2. De stijl van transactioneel leiderschap
De stijl van transactioneel leiderschap beschouwt de leider-volger relatie als een transactie. Door een positie als lid van de groep te aanvaarden, is het individu overeengekomen om de leider te gehoorzamen. In de meeste situaties gaat het om de werkgever-werknemerrelatie, en de transactie richt zich op de volger die de vereiste taken uitvoert in ruil voor een geldelijke vergoeding.
Een van de belangrijkste voordelen van deze leiderschapsstijl is dat deze duidelijk gedefinieerde rollen creëert. Mensen weten wat ze moeten doen en wat ze zullen ontvangen in ruil voor het voltooien van deze taken. Het stelt leiders ook in staat om veel supervisie en richting te bieden als dat nodig is. Groepsleden kunnen ook worden gemotiveerd om goed te presteren om beloningen te ontvangen. Een van de grootste minpunten is dat de transactionele stijl de creativiteit en het out-of-the-box denken eerder verstikt.
3. Situationele leiderschapsstijlen
Situationele theorieën over leiderschap benadrukken de significante invloed van de omgeving en de situatie op leiderschap. Twee van deze theorieën omvatten:
- De leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard: het model van Hersey en Blanchard is een van de bekendste situationele theorieën. Voor het eerst gepubliceerd in 1969, beschrijft dit model vier primaire stijlen van leiderschap, waaronder:
- De veelzeggende stijl wordt gekenmerkt door mensen te vertellen wat ze moeten doen.
- De verkoopstijl houdt in dat leiders volgers overtuigen om hun ideeën en boodschappen in te kopen.
- De deelnemende stijl wordt gemarkeerd door groepsleden toe te staan een actievere rol te spelen in het besluitvormingsproces.
- De stijl van delegeren bestaat uit het nemen van een hands-off benadering van leiderschap en het toestaan van groepsleden om de meerderheid van beslissingen te nemen.
- De SLII-leiderschapsstijlen van Blanchard: Later breidde Blanchard het oorspronkelijke Hersey- en Blanchard-model uit om te benadrukken hoe het ontwikkelings- en vaardigheidsniveau van lerenden de stijl beïnvloedt die door leiders zou moeten worden gebruikt. Blanchard beschreef ook vier verschillende leerstijlen, waaronder:
- De stijl van regisseren is het geven van bevelen en het verwachten van gehoorzaamheid, maar biedt weinig begeleiding en hulp.
- De coachingstijl betekent veel orders geven, maar leiders geven ook veel steun.
- De ondersteunende stijl is een aanpak die veel hulp biedt, maar weinig richting geeft.
- De stijl van delegeren is laag in beide richtingen en ondersteunt.
> Bronnen:
> Bass BM, Bass R. Het bashandboek van leiderschap: theorie, onderzoek en managementtoepassingen. 4e druk. New York: gratis pers; 2008.
> Hersey P, Blanchard KH. Beheer van organisatorisch gedrag-Gebruikmaken van menselijke hulpbronnen. New Jersey / Prentice Hall; 1969.
> Hersey P, Blanchard KH. Life Cycle Theory of Leadership. Trainings- en ontwikkelingsdagboek . 1969; 23 (5): 26-34.
> Lewin K, Lippitt R, White RK. Patronen van agressief gedrag bij experimenteel gecreëerde sociale klimaten . Journal of Social Psychology. Mei 1939; 10 (2): 271-301.